Es no menos que una paradoja que la compañía que tuvo como lema la "paperless office" (la oficina sin papel) haya sucumbido a la demanda cada vez menor de sistemas de impresión y copiado en las oficinas. En la última década del siglo pasado, Xerox quiso desbancar al papel cuando todavía no era el momento. De hecho, todavía no es el momento, pero en 20 años hemos pasado de escanear o fotocopiar a sacar fotos de documentos con el celular, convertirlos automáticamente en PDF y mandarlos por WhatsApp en algo así como 30 segundos. Como ha ocurrido con muchos intentos de innovar con fórceps, el lema no fue suficiente. Pero la compañía gastó millones intentando que el eslogan funcionara. En lugar de innovar de verdad (en realidad, es más complicado que esto, como se verá enseguida), Xerox hizo algo de gatopardismo tecnológico.
Ahora, ha tomado el control la compañía Fujifilm, que también está navegando aguas turbulentas y con la que Xerox tiene una sociedad desde hace 55 años. La empresa japonesa pagará 6100 millones de dólares, y el costo en empleos será altísimo: se perderán en el proceso 10.000 puestos de trabajo. En números, Fujifilm tendrá el 50,1% de las acciones y la nueva organización pasará a llamarse Fuji Xerox. Ahora bien, como Fuji Xerox ya existe (de hecho, se convertirá en una subsidiaria de esta Xerox cuya mayoría accionaria será de Fujifilm), le han puesto, se supone que de momento, "The New Fuji Xerox".
Como bien apuntó estos días The New York Times, Xerox llegó a ser tan grande e importante que su marca se convirtió, en Estados Unidos, en un verbo. Allá nadie hablaba de fotocopiar. Se decía "to xerox". Cualquier semejanza con "googlear" es adecuada, sólo que en tiempos de una red global, el neologismo para las búsquedas en la Web se usa prácticamente en todas partes
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El auge y caída de las compañías tecnológicas es una suerte de constante, pero Xerox es un caso paradigmático. Porque, aunque no parezca, llegó a albergar en sus oficinas algunas de las mentes más brillantes y algunos de los inventos que originarían el escenario técnico actual.
Entra en escena el PARC
Visité el Palo Alto Research Center (PARC) a fines de la década del '90. Del siglo pasado, claro. Fueron un par de días increíblemente emocionantes, porque ahí, en esos laboratorios, habían nacido la impresora láser y las redes Ethernet. Allí se habían refinado la interfaz gráfica, el mouse y la programación orientada a objetos, entre otras cosas todavía más difíciles de pronunciar.
Pero fue IBM la que lanzó la primera impresora láser comercial. Fue Steve Jobs el que, a cambio de acciones de la recién nacida Apple, consiguió para sus ingenieros una demostración de la metáfora del Escritorio, las ventanas, los menús y el por entonces subestimado mouse. Luego Jobs los universalizó con Lisa (que fracasó) y la Mac, cuya estirpe llega hasta hoy. Diré más: prácticamente toda la computación, desde la notebook hasta los smartphones y los televisores inteligentes, se ha vuelto visual. Genios como Douglas Engelbart lo vieron primero. Engelbart formaba parte del staff de luminarias del PARC.
Las redes Ethernet, hoy un estándar, fueron desarrolladas por Robert Metcalfe en el PARC, que abandonó en 1979 para fundar la célebre 3Com, que sería adquirida, tras un éxito inmenso con el advenimiento de Internet, por HP en 2010.
Smalltalk, el lenguaje orientado a objetos pionero, nacido también en el PARC, terminó siendo explotado mejor por empresas como Apple, DEC, HP y Tektronix que por Xerox. Como otros horizontes que la compañía no alcanzaba a ver, la programación orientada objetos sería la norma en las siguientes décadas. (Dicho breve y brutalmente, un objeto, en programación, es una entidad que contiene a la vez datos y código.)
En el subibaja
Ocurre a menudo que una corporación se vuelve tan grande y poderosa que pierde contacto con lo que ocurre en los suburbios, en las modestas oficinas de los nuevos emprendimientos. Si oyen hablar de ellos, los subestiman. Pasó con Apple. Con Microsoft, con Google, con Facebook, y sigue la lista. A veces aciertan y adquieren una de estas pyme y le permiten evolucionar. Es lo que hizo Google, ya convertido en gigante, con Android. Es lo que hizo Apple, cuando se despeñaba sin remedio hacia el quebranto, al comprar Next, fundada por Steve Jobs, que con esta adquisición volvía a la compañía; con 400 millones de dólares, fue la transacción más grande de este tipo en la historia de Apple, hasta que se quedó con Beats en mayo de 2014 por 3000 millones.
Pero lo de Xerox fue mucho más serio. Las invenciones disruptivas estaban en sus propios laboratorios. La primera computadora personal con una interfaz visual y mouse no fue de Apple. Ni de ninguna de todas las otras. No fue construida en la década del '80. Fue la Xerox Alto, concebida en diciembre de 1972 y lanzada en 1973. Pero nunca salió a la venta. Era una suerte de prueba de concepto que se empleaba puertas adentro y en universidades. Se fabricaron 2000. Tardíamente, en 1981, cuando ya era tarde para lágrimas, empezaron a vender la Star, descendiente de la Alto, sin éxito. Su historia es, por sí misma, un retrato de los conflictos y contradicciones de Xerox en esos años en que todo cambió de golpe. En agosto de 1981, para más datos, nació la IBM/PC.
Dicho más simple, Xerox realmente fabricó una computadora como todas las que vendrían después. Pero no salió a venderla. No sólo porque cuando te va muy bien no querés que nada cambie (tip: las cosas cambian igual), sino porque adherían a una idea de computadora que estaba empezando a descascararse. Es decir, que eran sólo para científicos, organismos estatales y grandes empresas. Era un mapa mental del que no pudieron ni quisieron desprenderse.
Podría seguir analizando todos los otros ejemplos. La situación se repite casi calcada. Pero, más allá de este caso extremo en el que una compañía está inventando el futuro, pero no explota sus desarrollos, el corolario parece cumplirse en todas las organizaciones que se aventuran en la industria tecnológica. En algún momento deben reconvertirse.
IBM lo hizo magníficamente, y con un método notable, no sólo por lo fructífero, sino porque se anticipaba al menos una década a la movida social. Simplemente, consultó a sus casi 400.000 empleados y salió del desastre al que la habían llevado los rápidos cambios de las dos últimas décadas del siglo pasado. O, más bien, su incapacidad de reaccionar adecuadamente a esos cambios.
Microsoft tiró como 500 manotazos de ahogado cuando el negocio de la PC se estancó y se vio acorralada por Apple (las vueltas de la vida), Google y Facebook. Hasta que acertó con el negocio de la nube, donde es hoy uno de los tres principales competidores.
Google, por su parte, adoptó desde muy temprano una actitud de "siempre vamos a ser una startup revoltosa que inventa cosas locas", un poco para contrarrestar el efecto monopolio. Pero no fueron ni sus coches autónomos ni su inversión en robótica (de la que se desprendió en junio último) las que la mantuvieron en la cima, sino Android. En todo caso, y lo mismo cuenta para Facebook o Apple, el problema de la cumbre es que no podés quedarte a vivir ahí para siempre y que, una vez que la alcanzaste, el único camino es hacia abajo.
Excepto, como han hecho un puñado de individuos, que inventes una cumbre nueva. Pero hemos visto poco de eso. Y no fue el caso de Xerox, pese a que, de cierto modo, tenía todos los ases del mazo en la manga.
